Une banque d’investissement indépendante peut-elle survivre en France ou en Europe continentale ?


Intervention de Jean-Baptiste Bellon, Analyste financier spécialiste du secteur bancaire (Trapeza Conseil), au colloque "La réforme des banques" du 23 janvier 2012


Merci, Dominique, pour cette introduction.
Adressée à un zoologiste, votre question pourrait se formuler ainsi : « Il n’existe pas d’animaux de cette espèce (en réalité, il y en a deux, en cage, Morgan Stanley et Goldmann Sachs). En vous promenant en ces contrées, en avez-vous rencontrés, pourriez-vous en rencontrer ?
J’essaierai de répondre à cette question difficile.

En tant qu’analyste financier j’adopterai un point de vue différent de celui des orateurs qui m’ont précédé. En principe, mon métier consiste à observer les entreprises bancaires vivantes. Mais nous avons eu l’occasion de voir mourir des banques … et il peut être intéressant d’identifier les causes de leur mort.

Je distinguerai quatre ou cinq types de faillites bancaires.

Une des premières faillites fut celle d’IKB (Industriekreditbank), une banque allemande spécialisée dans le financement des PME et des entreprises moyennes allemandes (que Dominique Garabiol a appelé de ses vœux). Pour avoir accès plus facilement au crédit, elle était possédée en partie par l’équivalent de la Caisse des dépôts française, le KFW (Kreditanstalt für Wiederaufbau), organisme allemand d’intervention de l’État, qui détenait 38 % d’IKB. Cette banque était cotée et faisait des crédits aux PME : une activité tellement resplendissante qu’elle ne gagnait pas d’argent ! Vous avez souligné la difficulté de ne faire que du crédit. Le sort de cette banque témoigne bien de la difficulté de faire exclusivement du crédit aux entreprises, même en ayant une relation supposée forte avec l’entreprise.

La tradition veut en effet que les entreprises allemandes aient des Hausbank, des banques liées à l’entreprise et que, sur la durée, les deux parties en tirent profit. En fait, le profit était plutôt pour les entreprises que pour la banque qui ne gagnait pas d’argent. Cela se passait au moment où se développaient les marchés financiers, les subprimes et les produits de titrisation. N’écoutant que son courage cette banque, s’est donc risquée sur ce type de marchés qui – les intervenants précédents l’ont souligné – ne demandent pratiquement pas de capital. IKB s’est lancée dans une autre activité, aussi importante que son activité de crédit aux entreprises, en jouant l’équivalent de son capital sur des produits de titrisation, sur des investissements financiers. Elle a très mal investi.

Les subprimes prouvent que plus on s’éloigne du lieu où est produit le crédit, plus on perd en connaissance (M. Braudel a dit des choses très intéressantes sur le capitalisme lointain [1] et sur l’exploitation qui pouvait en être faite). Cette banque a fait faillite parce qu’elle a voulu augmenter son retour sur fonds propres en faisant avec les mêmes fonds propres – d’ailleurs insuffisants – deux activités. On peut aussi s’interroger sur la gouvernance, sur l’actionnariat, sur le mélange public/privé. Cela pose pas mal de questions.
IKB a été nationalisée, vendue pour un euro symbolique à un fonds d’investissement américain qui l’a restructurée et qui essaye de la revendre aujourd’hui.

La deuxième banque que je prendrai comme exemple a fait faillite peu après. Northern Rock, petite caisse d’épargne anglaise (70 agences, 1 million de clients) installée principalement dans le nord de l’Angleterre, faisait à l’origine, pour une clientèle traditionnelle assez populaire, des dépôts d’épargne et des crédits habitat. Démutualisée dans l’ère Thatcher, cette banque a voulu se développer plus vite. On ne peut pas accuser ses dirigeants d’avoir été spécialement mus par l’esprit du lucre. La rémunération du patron de Northern Rock n’a jamais dépassé un million de livres sterling et trois personnes étaient payées au-dessus de £ 500 000 (ce qui n’est rien comparé à la rémunération de Jamie Dimon de JPMorgan qui doit s’établir à 26 millions de dollars).

Northern Rock était restée une caisse d’épargne dans sa structure. Dans sa volonté de gagner des parts de marché, elle mena une stratégie très agressive : partie de 4 % à 5 % de parts de marché anglais, elle prenait quasiment 15 % du marché en 2006-2007. Ses dirigeants s’étaient rendu compte que prendre des parts de marché améliorait la performance (avec un réseau de 70 agences, même si les marges baissent, sur plus de volume on finit par faire plus de profit). Outre une volonté de croissance d’entreprise (on a souligné le fait que les banques étaient poussées à grossir), leur ambition était de rentrer dans l’establishment. Leur rêve était peut-être – telle « Perrette et le pot eu lait » – de gagner beaucoup d’argent dans le futur. Cette entreprise est arrivée à un point où elle faisait – au vu et au su du régulateur anglais – cinq fois plus de crédit que de dépôt. Il faut savoir qu’en Angleterre il y a une régulation mais pas de surveillance. Le « gendarme anglais » a préféré dormir pendant toute une partie des années 2000. Les Anglais ne croient pas au gendarme, ils ne croient pas au fait qu’un superviseur puisse intervenir dans une banque. Leur philosophie est une réglementation light, légère : tant qu’il n’y a pas de problème on vérifie mais si le management paraît correct, on ne cherche pas plus loin.

Northern Rock en est arrivé au point de devoir tous les jours emprunter des sommes énormes. Le conseiller de Northern rock sur les marchés était d’ailleurs Lehman et les titrisations de Northern Rock passaient par Lehman. Toute cette mécanique s’est délitée quand on a commencé à avoir des doutes sur la qualité des i[subprimesi]. On a alors réalisé que faire cinq fois plus de crédit que de dépôt et accroître constamment sa part de marché comportait des risques. Le château de cartes risquait de s’effondrer au moindre doute du marché. En effet, les marchés ont arrêté de prêter et tout cela s’est transformé en capilotade, d’autant plus que la FSA [2], la Banque d’Angleterre et le Trésor n’étaient pas d’accord et ne se parlaient pas. Tout le monde pensait qu’un « grand frère », un deus ex machina, la Lloyds Bank allait faire une OPA sur Northern Rock et que cela résoudrait le problème. Certes Northern Rock était capitalisée, mais très mal capitalisée au regard de son levier (le capital sur le total du bilan). Le ratio simple du total des actifs sur le capital, à la différence des actifs pondérés que Jean-Michel Naulot et Dominique Garabiol ont analysés, était très élevé.

Cette entreprise a fait faillite. Il y a eu un run (des files d’attente aux agences). Elle était finalement très fragile. L’État anglais a été obligé de nationaliser Northern Rock, de protéger les déposants. Les Anglais ont vécu un cauchemar : « Nous nous sommes endormis en Angleterre, nous nous réveillons en France ! ». Nationaliser une banque était pour eux effroyable.

Le troisième cas sur lequel je voudrais revenir est UBS qui n’a dû son salut qu’à l’intervention de la banque nationale suisse. UBS peut être considérée comme une banque universelle. Petite banque de détail en Suisse et grosse banque de gestion de fortune, d’investissement (au sens que Dominique Garabiol donne au mot investissement), cette banque était très prudente sur les activités de financement et de marché. Elle était née à la fin des années 1990 de la fusion de deux banques un peu chaotiques. Cette fusion avait été plutôt bien conduite et les dirigeants de la banque ont essayé d’être assez prudents à tel point qu’en 2005 le patron de la banque d’investissement (la banque était organisée en « silo », en compartiments très isolés) a menacé de partir avec ses dirigeants à la concurrence si UBS n’acceptait pas de prendre un peu plus de risques. Elle perdait des parts de marché et les dirigeants de ce compartiment jugeaient qu’ils ne gagnaient pas assez bien leur vie.

Le management d’UBS finit par transiger et accepter de négocier. Un fonds (Dillon Read Capital Management) serait géré par les anciens patrons de la banque d’investissement et UBS co-investirait avec eux pour développer cette activité. Cela se passait fin 2005. Les dirigeants de la banque d’investissement, voyant le marché des subprimes se développer de façon phénoménale, voulurent investir sur ce marché, ce qui, fin 2005, pouvait paraître une très bonne idée. En 2006, ils décidèrent d’un investissement de cent milliards de francs suisses, qu’UBS acceptait de leur prêter. C’était donc à UBS de se refinancer sur les marchés tandis que Dillon Read Capital Management ferait l’investissement. Comme cela concernait la gestion d’actifs et non la banque d’investissement, cela devait être contrôlé par le département de gestion d’actifs. La petite histoire dit que le poste de directeur des risques de la gestion d’actifs n’a pas été pourvu jusqu’au moment de la faillite ! Ils avaient décidé d’avancer très vite et ils avaient oublié de mettre en place la cellule de gestion des risques…

Quand survint le drame, comme l’entreprise était en « silo », le cycle se renversa et l’entreprise eut beaucoup de mal à réagir, perdit du temps. Elle aurait probablement pu vendre des actifs mais elle ne l’a pas fait. La faute en est clairement à l’organisation en « silo » du management.

Mon quatrième exemple, Lehmann, est très célèbre.
Nous sommes aux États-Unis : quand quelqu’un est tué, le saloon reste ouvert mais il y a une autopsie, un rapport. Nous disposons donc d’un rapport de 2 500 pages d'Anton Valukas [3], l’Examiner officiel, qui montre très bien que Lehman avait les instruments d’alerte. Tout s’est passé comme si Richard Fuld, le patron de Lehman avait foncé droit dans le mur en se persuadant que ce n’était pas un mur mais une barrière qui se lèverait au dernier moment. Lehmann, entreprise de trading (où les actifs tournent très vite) avait connu une petite crise fin 2006 début 2007 sans s’en inquiéter outre mesure : c’était déjà arrivé au début des années 2000 et elle avait quasiment triplé sa taille. Se souvenant de ce très bon coup, les dirigeants de Lehmann s’étaient résolus à prendre une petite perte, persuadés que la crise des subprimes allait passer, et ils avaient acheté, pour 26 milliards de dollars, ArchStone, une société immobilière, avec Bank of America et Barclays (mais c’était Lehman qui prenait les risques opérationnels).

En contradiction avec son modèle, un modèle de « tournage », de trading des actifs, de pure activité de marché, cette opération a obligé Lehmann à se financer sur les marchés en prenant un risque immobilier très élevé. La responsable du risque de Lehman à cette époque, Madelyn Antoncic, qui venait de Goldman et de la Fed, avait un modèle d’ « appétit du risque » très au point : avant cet investissement, l’ « appétit pour le risque »était de trois milliards (la perte pouvait atteindre trois milliards sans mettre Lehman par terre), là on est passé à treize milliards. Elle remit ce rapport à Richard Fuld, lequel l’évinça immédiatement et ignora le dossier. Pourtant, ex post, ces chiffres étaient relativement proches de la réalité. Lors de son enquête, Anton Valukas, l’Examiner américain, interrogea les membres du comité de risque de Lehman Brothers : « Avez-vous vu ce rapport ? A quelle discussion a-t-il donné lieu ? » Sur les quinze personnes du comité de risque, huit ignoraient qu’elles appartenaient au comité de risque...
Le conducteur d’une Porsche roule à 180 km/h, aperçoit le mur à deux cents mètres … et accélère.

Le dernier cas qui me semble intéressant nous entraîne vers un autre modèle. Royal Bank of Scotland (RBS), banque universelle, avait acquis en 2000 une grosse banque anglaise, Nat West (National Westminster Bank) : le tout petit avait mangé le gros. La fusion, réussie, fut portée au crédit du management du petit. RBS décida ensuite d’acheter ABN-Amro, une entreprise en mauvaise posture. Le rapport officiel, publié il y a environ un mois, montre que la FSA, le gendarme anglais, a fermé les yeux, ne les a pas empêchés de prendre des risques très élevés (l’achat de cette banque hollandaise, ABN-Amro, représentait un très gros risque : 71 milliards d’euros !). Fred Goodwin, le chairman de RBS était connu, l’opération se faisait dans le cadre douillet d’une sorte de « club », la FSA anglaise a laissé faire. RBS était un modèle qui se finançait beaucoup sur les marchés et le fait de racheter ABN-Amro à un très mauvais moment l’a obligée à se refinancer encore beaucoup plus sur les marchés.
RBS a pris des pertes considérables et l’État anglais a été obligé de la nationaliser.

Que nous apprennent ces différents cas ?

Les activités d’une banque de détail sont assez simples. Si le régulateur la laisse se refinancer de manière excessive sur les marchés, prendre trop de risques ou s’éloigner de son métier… la voiture sort de route ! La responsabilité incombe au régulateur qui dort ou ne regarde pas.

En ce qui concerne les banques universelles, les banques de grande taille, le problème est plus compliqué. Il est très facile de rentrer dans la BFI et les activités des métiers de marché permettent de prendre des paris monstrueux. Il est donc tentant d’engager deux cents personnes au prix fort dans l’objectif de gagner beaucoup d’argent. C’est là que surgit le côté « casino ». Tout ce que mes prédécesseurs ont préconisé (renforcer le capital, faire attention au levier, renforcer les ratios de liquidité…) est important, tout comme le sont le rôle du « gendarme » et celui de la gouvernance (l’autorégulation). Tout cela joue mais on remarque que les grosses catastrophes surviennent fréquemment dans la BFI.
La BFI, sur le très long terme est moins intéressante que la banque de détail. Les résultats sur dix ans des BFI en Europe montrent un rendement des fonds propres aux alentours des 12%-13%. Sur un échantillon assez large de banques cotées le rendement des fonds propres de la banque de détail dépasse les 15% (entre 15% et 18%).

On peut donc s’interroger : Pourquoi se lancer dans une activité moins rentable ? Probablement parce que la BFI est plus volatile, plus fluide. On y rentre très facilement. « Le capital prend l’ascenseur tous les jours » a-t-on coutume de dire. Cette fluidité est aussi un piège parce qu’on ne sait pas sortir de la banque d’investissement. On ne sait pas la faire maigrir, la réduire parce qu’il n’y a pas d’acheteurs. Je ne connais que peu d’exemples de BFI qui aient été bien vendues : DLJ, une entreprise américaine qu’AXA a achetée puis revendue au Crédit Suisse.
L’attractivité des BFI est d’autant plus catastrophique qu’en leur sein se pratique le crédit aux entreprises, notamment aux grandes entreprises. Cette activité de crédit, perçue comme banale, n’étant pas très bien « pricée », le crédit fait des pertes tandis que toutes les autres activités font des profits, ce que dénonçait Jean-Michel Naulot. On ne vit pas dans un monde où les banques sont trop chères, on vit dans un monde où le crédit aux entreprises n’est pas tarifé, n’est pas margé.

Les Américains ont choisi de fonctionner avec un système bancaire qui a beaucoup moins de capital que le système bancaire européen, que le système financier pris au sens global. Pour un système financier beaucoup plus gros que le système financier européen, ils ont quasiment deux fois moins de fonds propres. En effet, cette finance de l’ombre (shadow banking) consiste à faire des opérations bancaires, à prendre des risques de crédit, des risques de transformation, des risques de taux, sans demander de capital.

L’important est peut-être moins la distinction entre banque de détail et banque d’investissement que la frontière entre banque d’investissement régulée et banque de l’ombre. Les banques régulées peuvent-elles être financées par les banques de l’ombre ? Comment cela peut-il être surveillé ?

Je partage l’avis de Jean-Michel Naulot : la réponse britannique (règle Vickers) vient de ce que les Anglais ont été traumatisés, vexés, d’avoir dû nationaliser leurs banques. Ils ont donc voulu afficher tout de suite des mesures même si celles-ci ne s’appliqueront qu’en 2019.
Je suis sceptique quant à l’efficacité réelle de la règle Volcker. Il n’est pas aisé de distinguer un produit trading d’un actif pour l’investissement. Le moyen le plus simple est le suivant : si vous avez investi dans quelque chose pour le vendre dans trois jours et que vous l’avez toujours six mois après, c’est que c’est une activité spéculative et pas une activité de trading. Encore faut-il placer la frontière au bon endroit… De plus, la règle Volcker exonère des « teneurs de marché » (market makers) qui peuvent continuer à faire du trading.

Il y a eu des accidents. On peut incriminer les gendarmes, l’état des routes, les conducteurs, les véhicules, tout le monde est un peu coupable, mais je pense qu’une réglementation est nécessaire pour interdire un certain nombre d’activités et de prises de risques dans un cadre réglementaire renouvelé.

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(1) Fernand Braudel « Civilisation matérielle, économie et capitalisme (XVe-XVIIIe siècles) », Paris, Armand Colin, 3 volumes, 1979 et « la Dynamique du capitalisme », éd. Arthaud, 1985 (ouvrage rassemblant trois leçons prononcées par Braudel en 1977 dans une université américaine)
(2) La FSA (Financial Services Authority) est un organisme britannique indépendant et non gouvernemental créé par le Financial Services and Markets Act en 2000, ayant pour but de réguler le fonctionnement des marchés financiers.
(3) http://www.house.gov/apps/list/hearing/financialsvcs_dem/valuks_4.20.10.pdf

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Fondation Res Publica I Lundi 27 Février 2012 I | Lu 18285 fois


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